葛洲坝财务管理案例研究:应对风险

2014年12月12日   创业学苑 来源:游金地   编辑:游金地
  葛洲坝财务管理案例研究:应对风险
  从长江上第一座大型水电站葛洲坝1988年的竣工,到2006年三峡大坝的全线建成,葛洲坝集团担当了三峡在建工程65%的施工任务。

  在2012年新签合同首次突破千亿元的基础上,2013年葛洲坝集团承建的南水北调主体工程基本完成;承建的巴基斯坦N-J水电工程、向家坝水电站、溪洛渡水电站、锦屏一级大坝工程、江西石虎塘航电枢纽等一大批重点项目如期实现节点目标。

  虽然捷报连连,但是不可忽视的现实是中国的水利市场开发趋于饱和。面对行业的放缓,同样经受着海内外市场浪潮冲击的葛洲坝集团早已做好准备,并在稳健中前行。

  海外“添花”

  根据2013年美国《工程新闻记录》(ENR)期刊披露,进入全球最大250家国际工程承包商的各国企业数量及其所占国际市场份额每年都在发生变化,而中国工程承包商在国际工程承包市场中的份额正在逐年增加。实际上,葛洲坝集团的定位也不局限于国内,而是锁定全球,积极拓展海内外产业链上下游、稳妥布局节能环保等新兴业务,着力推进多元化,向上游的水泥和民爆、下游的投资和房地产延伸,实现上下游一体化、业务联动和协同效应强的商业模式。

  葛洲坝上市之初,主营业务为建筑工程承包施工和水泥生产销售;2013年深度追踪城市轨道交通、高速公路、铁路、桥梁等领域,实现全年新签合同1190.73亿元,同比增长17.62%。在新签合同稳步攀升的同时,公司狠抓在建工程履约和开展管理提升活动,所有在建工程履约良好、管理水平稳中有升。单元工程合格率为100%、优良率为96.02%。2013年全年公司实现营业收入59,527,557,416.23元,较上年增长了11.19%,实现归属于上市公司股东的净利润1,584,737,039.67元,较上年增长了1.42%。

  作为中国江河大坝工程的主力军,2014年上半年,葛洲坝集团新签合同额累计704.39亿元,其中新签国际工程合同额折合281.18亿元,约占新签合同额的39.92%,2014年8月20日葛洲坝公告称,公司收到《波黑图兹拉火电站7#机组建设项目中标通知书》。该项目合同金额达85亿元,工期56个月。今年7月,葛洲坝公司承建阿根廷最大水电工程项目,合同总金额287.82亿元,目前已进入实施阶段。

  身为中国最早走出国门的建筑企业,葛洲坝集团已在海外发展了30余年,海外足迹遍布亚洲、非洲、南美洲、大洋洲、中东欧等80多个国家和地区的十多个领域,多元化国际经营格局已然形成。合同模式由过去施工承包为主向EPC总承包为主转变,项目资金来源由过去的业主现汇为主向“两优贷款”、“421”模式、经援、框架、商业贷款等中国金融机构融资为主转变,EPC项目、中国融资项目的比例均超过业务总额的70%。纵观葛洲坝集团的海外布局,虽然占总业务量的比例不大,但是未来葛洲坝集团期待会拓展海外业务量到50%,以抵御经济周期和防控经营风险的能力,提升经营业绩和资产规模。

  应对风险

  受惠于新兴经济体和发展中国家加快基础设施建设的步伐,葛洲坝将获得更多的国际机遇。但与此同时,新兴经济体近期增速放缓、国际地缘政治风险犹存、部分地区政局不稳、社会动荡、政府违约等,也增加了葛洲坝拓展国际业务的难度。

  2011年初以来,因利|比亚局|势动荡继而发生战乱,葛洲坝集团在利|比亚所有人员已经撤离,经营活动暂时停止,公司为该项目购买了中国出口信用和保险公司的短期出口信用险,最高赔付金额为5400万欧元,已收到赔付款2.57亿元人|民币。作为施工企业的海外风险存在诸多的不确定因素,保险业务可以在一定程度上确保最低损失,但防范风险不能只局限于事后。针对难于把握的风险,业内人士认为,对于众多子公司的海外业务和贷款业务集团必须提前审批,财务部门会同海外投资部门结合每个月的预算资金管理情况做到动态管理,在老挝、巴基斯坦、乌干达、秘鲁、几内亚等地的海外业务,应采取提前收取预付款来规避,而语言、法律和对国际局势的把握人才匮乏,也是风险防范的重要挑战。

  为了解决葛洲坝集团总部身处宜昌人才稀缺的局面,葛洲坝已将国际公司总部和各子(分)公司的国际业务部迁至北京,改变了信息沟通不畅、交通不便、资源匮乏的被动局面。以葛洲坝国际公司为国际业务的龙头和培训基地,在各子分公司中灌输国际经营理念、帮助理顺国际管理机制;依托国家的实力,将葛洲坝集团海外战略与国家的“经济外交”相结合,打政治牌、经济牌和资源牌,真正发挥了央企在“经济外交”中的优势和作用。

  建立国际业务考核机制,调动了葛洲坝集团各子分公司开拓国际经营的积极性。对国际业务所需的人才优先调配、资金优先安排、资源优先配置,在用人制度、薪酬制度、解决员工后顾之忧等方面给予政策倾斜,用各种办法撬动国际业务发展。在项目的管理上,推出了“一点一策、一国一策”和项目管理两级策划的办法,对新开工项目从实施模式、组织机构、资源配置,到风险分析、前期准备等各个方面进行细致策划,保证了良好开局。实行项目管理报表体系、项目巡查制度、周报例会制度、项目经理回国述职制度等一系列监管制度,确保项目实施的全程监控。面对国际政治局部不稳定性、安全局势的复杂性和国际汇率风险波动性,为了化解国际业务面临潜在的风险,葛洲坝集团建立了可靠的风险预警体系,通过变更索赔、工程保险、币种配置与选择、劳务属地化等多种形式合理转化为预防安全风险。在对项目的前期调查、风险防范、控制账户、动态评定、有效监督的基础上,正在探索更为合理的运行机制。

  组合发力

  整体而言,2014年国内外建筑市场形势较为乐观。一是国际建筑市场将持续保持刚性需求,尤其是东南亚、南亚、非洲、拉美等区域仍有较大发展空间。二是随着国内各地新型城镇化、工业化进程加快,国内基础设施建设、民生工程等领域快速发展,其中轨道交通、节能环保等领域将成为新的热点。三是国内带有融资性质的工程项目将增多,有利于具有资金优势的企业开拓市场。四是国内大型建筑企业加快转型升级步伐。但同时,面临产能过剩、竞争激烈、成本上升、利润压低等诸多挑战,资金集中管理的效率会更为严峻。面对来自各方的多重挑战,从葛洲坝多年的运行机制看来,财务部、财务公司、资金结算中心这三驾马车的有效配合,是在经济下行的当下,保证资金有效运行、用到刀刃上的根本。

  对于市场的变幻莫测,资金的重要性不言而喻。资金渠道的畅通和资金集中管理会让资金管理如虎添翼,同时也能让应收账款和贷款的管控更清晰,而控制这些的根本在于控制资金使用和利用资金存量,使资金使用更为合理。

  随着集团资金业务规模的不断扩大,如何保证资金管理系统的安全、稳定运行成为葛洲坝集团考虑已久的现实问题。资金管理系统作为其财务公司的核心信息化平台,保障资金交换业务的稳定运行渐渐成为集团的财务共识,因此集团层面提出了以建立访问用户身份为核心、业务授权访问为手段,并结合加密的通信方式,将葛洲坝集团的内部资源进行整合,同时保护集团内部的信息资产的安全。2013年葛洲坝选用了由北京信安世纪科技有限公司提供的应用安全解决方案,为其资金管理系统提供应用安全保障,同时建立统一的认证服务体系,实现对用户身份的集中管理、数字签名和统一认证,为集团的安全隐患做了强有力的保障。

  与此同时,截至2014年2月下旬,集中采购中心开展物资设备供应商注册审核工作,共有3513家供应商在网上注册,葛洲坝集团审核通过1671家,15家单位开始进行线上采购,已累计完成146个项目的采购任务,逐步由大量采用人工、书面操作方式的传统招标模式,向电子化、透明化的线上采购模式转变。开标会上,集采中心工作人员现场详细讲解了线上采购的流程并进行演示,对比分析线上线下招评标的异同,整个过程简单明快、清晰透明,得到了招投标双方的一致认可。

  为了让信息平台的功效发挥到极致,最大限度地做到透明管理,2014年从建好用好集中采购、市场开发、资金管理、科技信息等四个管理平台入手奠定企业管理之基。葛洲坝集团集采中心进一步完善线上采购和劳务组织分级分类管理,扩大提高集采覆盖率,争取通过线上采购与信息化平台结合,有效解决地域性、时间性难题,更加直观地管理、规范采购行为,建设长效机制,打造“透明央企”。

  集采中心为从工程建设源头抓管理、堵塞漏洞,加强了对劳务组织及分包商的准入管理。组织审核、建立公司合格分包商库;对禁止进入公司的分包商,将其列入“黑名单”,并定期发布、指导、监督和检查各成员企业对合格分包商库的规范使用。新的集中采购中心启动以来,已完成项目总采购金额较采购预算节省9.13%,较投标均价节省9.77%,清|除了葛洲坝集团管理的“尘垢”和“顽疾”。

  通过采购集中和资金集中,葛洲坝集团资金顺畅流动之后,公司开始重点投资布局水务、污染治理和高端装备制造,进军节能环保新兴产业。
编辑:游金地
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